Μέλη

Εγγραφόμενοι σαν μέλη έχετε πρόσβαση στο αρχείο έκδοσης του περιοδικού μας. Ενσωματώνουμε σταδιακά κ άλλες υπηρεσίες προς τα μέλη μας. Μείνετε συντονισμένοι στον ιστοχώρο μας για νεώτερα!

Επισκέπτες

Αυτήν τη στιγμή επισκέπτονται τον ιστότοπό μας 253 επισκέπτες και κανένα μέλος

 

 

Είναι τα Lean Logistics και η Εξυπηρέτηση Πελατών αντικρουόμενα;
Εκ πρώτης όψεως είναι.

 

Του Μάντη Χατζηστύλη,
Διπλωματούχος Μηχανολόγος Μηχανικός.

 

Παρόμοιο πρόβλημα υπάρχει και όταν η εξοικονόμηση στην αποθήκη αντικρούεται με την βελτιστοποίηση στην παραγωγή και στις μεταφορές. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο βέβαια είναι δουλειά του Υπευθύνου της εφοδιαστικής αλυσίδας να βρει την κατάλληλη σχέση μεταξύ τους ώστε να βελτιστοποιήσει το όφελος για την εταιρεία. Μήπως αυτή η αρχή μπορεί να εφαρμοστεί για να βρούμε την βέλτιστη ισορροπία μεταξύ Lean Logistics και Εξυπηρέτηση Πελατών;

Στην εξυπηρέτηση πελάτων οι πωλήσεις πιέζουν ώστε να μεγιστοποιήσουν τις πωλήσεις. Η εφοδιαστική αλυσίδα από τη μεριά της προσπαθεί να την εξορθολογήσει κοστολογικά ώστε και οι πελάτες να είναι ευχαριστημένοι και ή εταιρεία να βελτιστοποιώντας το κόστος να είναι ανταγωνιστική.

Για ποιον λόγο όμως δεν μπορεί να καλυφθεί το χάσμα μεταξύ πωλήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας.

Ένας από τους βασικούς λόγους είναι ότι δεν υπάρχει κοινό υπόβαθρο και σημείο αναφοράς.

Το τμήμα πωλήσεων θέλουν να παρέχουν κάθε διευκόλυνση στον πελάτη, ώστε να μεγιστοποιηθούν οι πωλήσεις. Απέναντι στο τμήμα της εφοδιαστικής αλυσίδας πιέζουν να εξορθολογήσουν το κόστος. Έτσι πάντα δημιουργήται μια ισορροπία.

Μήπως όμως υπάρχει κάποιος ευκολότερος τρόπος να βρεθεί η βέλτιστη ισορροπία; Κάποιος τρόπος να γεφυρωθεί το χάσμα και τα δύο τμήματα της επιχείρησης να δουλεύουν για ένα κοινό σκοπό;

Η απάντηση είναι να δουλέψουν και τα δύο τμήματα, ώστε να μεγιστοποιηθεί το κέρδος της επιχείρησης. Να σκύψουμε πάνω σε κάθε πελάτη και να δουλέψουμε με γνώμονα την κερδοφορία του για την επιχείρηση.

 

MANDIS ALL PACK 84 PHOTO 1

Εκεί συναντάμε το επόμενο πρόβλημα. Οι περισσότεροι Γενικοί και Οικονομικοί διευθυντές όταν ερωτάται αν υπάρχουν αναλυτικά στοιχεία για την κερδοφορία του κάθε πελάτη, απαντάνε θετικά. Με την μηχανογράφηση τον επιχειρήσεων τα τελευταία 20 χρόνια έχει γίνει τεράστια πρόοδος;

Στις περισσότερες φορές αν κοιτάξουμε λίγο βαθύτερα κοιτάζουν το «μοναδικό» έσοδο ανά πελάτη αλλά μετά αφαιρούν το μέσο κόστος του προϊόντος, το μέσο κόστος Logistics, πώλησης, κ.λπ. Είναι ‘όμως αυτό ρεαλιστικό;

Λίστα Προβλημάτων

Η κερδοφορία των πελατών υπολογίζεται με μέσο όρος του κόστους
Η Εταιρεία δεν εμβαθύνει στις αρχές του κοστολόγηση με βάση τις δραστηριότητες (ABC Activity Based Costing).
Η Εταιρεία συχνά παίρνει λάθος αποφάσεις σχετικά με όγκους και εξυπηρέτηση πελάτων διότι έχει λανθασμένα δεδομένα.
Παρόμοια λάθη γίνονται και με κοστολόγηση και επιχειρησιακές αποφάσεις.

Είναι χρήσιμο να γίνει βαθύτερη Κοστολόγηση με Βάση της Διεργασίες (ABC) και να ακολουθήσει η δημιουργία επιχειρησιακού μοντέλου.

 

Σε πολλές περιπτώσεις υπάρχουν ζημιογόνοι πελάτες που θεωρούνται πολύ κερδοφόροι και αντίστροφα.

 

Η εμβάθυνση μπορεί να γίνει σε δύο επίπεδα

 

Α. Κόστος Εφοδιασμού Πελάτη (Cost to Supply)

Εδώ κοιτάζουμε το αναλυτικό κόστος με θέματα που έχουν σχέση με τον εφοδιασμό του πελάτη. Θέματα που έχουν σχέση με την εξυπηρέτηση του πελάτη από πλευράς πωλήσεων και παραγγελιοληψίας είναι εκτός εύρους της μελέτης (out of scope).

Σε αυτή την περίπτωση Παράγοντες Κόστους ενδεικτικά είναι:

Κόστη Προμήθειας-Παραγωγής και Πρωτογενής Αποθήκευση
Μεταφορά σε Αποθήκη Διανομής και σχετικά κόστη (φόρτωση, εκφόρτωση, ασφάλιση, έλεγχος κ.λπ.)
Κόστος Αποθήκης διανομής
Σχετικά έξοδα διανομής (dispatching)
Πικάρισμα (Picking)
Φόρτωση και εκφόρτωση διανομής
Διανομή
Επιστροφές
Διαδικασία Πληρωμής
Γενικά έξοδα εφοδιαστικής αλυσίδας

Οδηγοί που διαφοροποιούν το κόστος του κάθε πελάτη είναι:

Όγκος – Βάρος προϊόντος παραγγελίας
Απόσταση από το κέντρο διανομής (μπορεί να γίνει ή μετά από μελέτες χρόνου ή από εξελιγμένο σύστημα GPS)
Πυκνότητα πελάτων στο δρομολόγιο
Ποσοστό Επιστροφών
Κόστος πικαρίσματος
Ειδικές δυσκολίες διανομής και χρόνος διεκπεραίωσης (μπορεί να γίνει ή μετά από μελέτες χρόνου ή από εξελιγμένο σύστημα GPS)
Τρόπος πληρωμής

 

Β. Κόστος Εξυπηρέτησης Πελάτη (Cost to Serve) Περιλαμβάνει επιπλέων

Κόστος Πωλήσεων
Κόστος Παραγγελιοληψίας
Πάγια στους Πελάτες και συντήρηση (πχ Ψυγεία Παγωτών)
Γενικά έξοδα

Οδηγοί που διαφοροποιούν το κόστος του κάθε πελάτη είναι:
Αριθμός επισκέψεων
Απόσταση πελάτη (συνήθως από το γραφείο πωλήσεων)
Πυκνότητα πελάτων
Διάρκεια επίσκεψης (μπορεί να υπολογιστεί μετά από μελέτες χρόνου ή από κανόνες του σχετικού καναλιού ή να προσδιορίστεί με σύστημα GPS.

 

MANDIS ALL PACK 84 PHOTO 2

MANDIS ALL PACK 84 PHOTO 3

 

Αποτελέσματα

Τα πρώτα αποτελέσματα δείχνουν ότι, αντίθετα με ότι νομίζαμε, ένα σημαντικό ποσοστό (1-5%) των πελάτων μας, είναι ζημιογόνοι.

Θα πρέπει να επικεντρώσουμε τις προσπάθειες μας στο να βελτιώσουμε σημαντικά το κόστος μας σε αυτούς τους πελάτες (συνήθως αύξηση χρόνου παραγγελιοληψίας και αύξηση όγκου ανά παράδοση). Παράλληλα μπορούμε να δούμε τι παροχές μπορούμε να προσφέρουμε στους κερδοφόρους πελάτες μας για να αυξήσουμε τον όγκο μας εκεί. Με αυτά τα θέματα ασχολείται το κομμάτι της Εξυπηρέτησης Πελατών και Συχνότητα (Customer Service and Frequency)

 

Προφίλ Μάντη Χατζηστύλη

Ο Μάντης Χατζηστύλης είναι διπλωματούχος Μηχανολόγος Μηχανικός.

Από το 1990 έως το 2007 εργάστηκε στη Coca Cola-HBC, σαν Μηχανικός Έργων, Προϊστάμενος στόλου αυτοκινήτων, Προϊστάμενος Παραγωγής, Υπεύθυνος Έργου Προγραμματισμού Παραγωγής και Δικτύου Μεταφοράς Ελλάδος, Διευθυντής Στρατηγικής Υποδομής Όμιλου Εταιρειών, Διευθυντής Logistics ομίλου.

Επικεφαλής Ομάδας Εργασίας Logistics έργου Πελατοκεντρικής Εφοδιαστικής Αλυσίδας ομίλου.

Ασχολήθηκε με τη διαχείριση μεγάλων έργων, όπως την δημιουργία Τμήματος, Προγράμματος και Διαδικασιών Κεντρικού Προγραμματισμού Παραγωγής και Εφοδιασμού στην Ελλάδα, Βουλγαρία και Σερβία, κεντρικό πρόγραμμα εκπαίδευσης και βελτίωσης σε σημεία κλειδιά της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, βελτίωση αποθηκών, Capital Budget Όμιλου, προμήθεια μεταφορών Ομίλου, SAP MM-PP επικεφαλής διαδικασιών και έργα σχεδιασμού και βελτιστοποίησης Υποδομής Δικτύου Εφοδιαστικής Αλυσίδας σε 15+ χώρες. Έχει εργαστεί σε έργα σε 30 χώρες στην Ευρώπη, Ασία και Αφρική.

Από το 2008 έως το 2014, δραστηριοποιήθηκε σαν ελεύθερος επαγγελματίας παρέχοντας σε ένα ευρύ φάσμα εταιρειών συμβουλευτικές υπηρεσίες σε θέματα βελτίωσης και οργάνωση Customer-centric Logistics σε ευρύ φάσμα εταιρειών.

Από το 2014 έως το 2016 εργάστηκε σαν Logistics Design Director σε εταιρεία καταναλωτικών προϊόντων στην Άπω Ανατολή.

Τώρα συμμετέχει σε ομάδα στελεχών της Βιομηχανίας η οποία αναμορφώνει τη λειτουργία μικρομεσαίων επιχειρήσεων.

Προσωπικό e-mail: Αυτή η διεύθυνση ηλεκτρονικού ταχυδρομείου προστατεύεται από τους αυτοματισμούς αποστολέων ανεπιθύμητων μηνυμάτων. Χρειάζεται να ενεργοποιήσετε τη JavaScript για να μπορέσετε να τη δείτε. | LinkedIn https://th.linkedin.com/in/logiman